绩效考核流程图
绩效考核工作的开展由企业层发动，由专业部门执行该项业务流程，从企业基层 岗位开始，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。对基础销售人员的考核内容 包括销售绩效、销售投人、努力、技能等主客观考核内容；对基层销售人员考核后，对中层 销售经理和职能部门进行考核，主要包括部门总体的销售工作绩效，如任务完成率、销售 效率、费用管理、客户管理、信息管理、团队管理等方面。销售经理个人工作行为与特征方 面的主、客观综合评价；依次逐级上升到公司领导层，由公司所隶属的上级机构（或董事 会），对公司这一层次进行绩效考核，主要内容是经营效果方面硬指标的完成情况（如 利润率、市场占有率等）。
绩效考核反馈与行为改进
把绩效考核中绩效反馈单独拿出来讨论是因为绩效反馈是绩效管理过程中的一个重 要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情 况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出被考核者工作屮的不足，并促使其加以改进的过程。 绩效考核的目的是改进工作者的行为方式、提高工作者的业绩水平，绩效反馈是实施绩效 改进的基础和前提。
组织绩效反馈可以通过多种形式来进行，但效果最理想的还是绩效面谈。因为绩效 考核结果往往与员工的报酬、晋升、惩罚等直接相关，所以进行反馈是考核者与被考 核者之间进行面对面的沟通。通过充分沟通让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否 达到所定的目标,行为态度是否合格，让管理者和员丁双方达成对评估结果一致的看法； 面对面的交流，有利于双方共同探讨绩效不合格的原因，管理者可以借此机会传达组织的 期望，双方共同制定绩效改进计划和绩效改进合约。
绩效反馈不仅要指出问题，更应当找出问题产生的原因和症结所在，找出处理问题和 解决问题的办法，特别是从机制上找出防范问题再度发生的办法，即实现绩效改进。绩效
改进是指通过找出组织成员工作绩效中的差距，制定并实施有针对性的改进计划来提高 员工绩效水平的过程。
在进行绩效反馈过程屮雷达图的应用可以直观、清晰的将绩效考核结果及每个被考 核对象与绩效标准的差距、与其他成员的绩效差距呈现于雷达图中，便于被考核人清晰认 知自己的绩效状况，也有利于发现绩效低下的原因。如被考核者的某项考核指标远远低 于其他被考核人的水平，被考核者就应尽快着手提升该方面的业务能力；如果主观考核指 标普遍低于标准，销笆经理应与被考核者共同探讨其中的原因，考虑对该员工进行培训或 加强FI常督促，使个人目标与企业目标更加一致，从而提高员工绩效。
绩效考核常见问题
目前在绩效管理中存在的问题主要有绩效考核体系、考核指标设置存在的问题或考 核执行中对绩效考核的认知出现了偏差，常见问题有以下几方面。
1)绩效考核流于形式，为考核而考核。有些企业绩效考核与考核体系无法和公司 经营目标有机结合，致使无法达到绩效考核应有的效果。
2)考核标准设计不合理，达不到考核的效果。W考核指标设汁不合理或很难进行 定M，过于侧重主观考核，造成考核指标设计不合理、不科学，或考核指标设计没有考虑到 相关岗位的工作实际,脱离实际工作，致使考核无法客观反映绩效实际。
3)人员原因带来的考核偏差。考核人员对绩效考核工作的理解出现偏差，容易根 据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价；或因首因效 应、晕轮效应、趋中效应及评价者个人的过宽或者过严倾向造成的影响。
4)绩效反馈做的不到位,绩效结果应用浮于形式。部分管理人员忽视、有意忽视绩 效，甚至害怕绩效面谈,造成无法就被考核者的绩效达成一致而使其有抵触情绪，更别提 绩效改进了。
为了解决绩效考核中这些常见的问题,体现绩效考核的公平性，提高员工对身绩效 的认识和对绩效考核的接受程度，企业应花大力气完善绩效管理工作的基础管理。
1.设置科学合理的绩效考核体系
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系；评价鉴定的标准要和组 织目标相联系。信息的采集应能够提供有关员工实际工作情况、工作效率差异、工作努 力；应用能力不同的评价者对同一员工所作的独立的丁.作评价结果应能够达到大体上要 相互一致；实用性要求，指评价鉴定系统要容易被筲理人员和员工们理解和使用。
2.慎重选择绩效评价人员
在通常情况下直接管理者是比较理想的绩效评价者。他们熟悉员工工作性质、工作
环境和每个人的工作状态，并有更多机会观察员工T作情况•，能较好地将员工个人的工作 与部门、组织的S标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。
为多视角理解和评价个体的绩效情况，同事评价可以作为绩效评价的因素之一；针对 主管以上的销售人员，为评价其工作状态与绩效水平，如实际工作情况、信息交流能 力、领导风格、计划组织能力等，可以应用下级职员对他们主管人员的考核，以此反映 个体真实绩效。实际上，近年来360度考核方式的不断推广，平级与下对上的考核方式已 经为很多企业选择并应用，取得良好效果。同时外部人员评价也越来越受到关注，如客户 对业务人员业务技能、服务技能、服务态度、服务水平等的评价等。
3.绩效考核制度化、规范化
将过去的“绩效考核年年搞，一年一次完事拉到”的形式化、过场化的绩效考核“秀”进行 制度化改革，将绩效考核纳人丁作计划，变年度大考为年度考核与季度考核、月度考核相结 合，随时掌握绩效状况，及时发现绩效缺失，及时进行绩效改进；规范绩效考核工作,进行科 学的考核工具选择和合格的考核人员配置，尽量规避考核人员偏见对考核结果的影响。
4.充分沟通
充分沟通，使管理者、评价者、销售人员对绩效考核有充分的认知，并最终达到员工对 A身绩效与企业达成一致认知，明确自身工作的价值，理性的看待企业绩效制度，最终促 进其对自身绩效管理的理性认知。
